Christophe Ordano

MANAGEMENT : LE PROBLEME, C'EST TOI...

Et si le principal frein à la croissance de votre entreprise, c’était vous ?

Quand une entreprise grandit, le rôle de son dirigeant change.

Les équipes s’étoffent. Les projets se multiplient. Les décisions deviennent plus nombreuses. Les managers prennent le relais sur une partie de l’activité.

Et pourtant, certains dirigeants continuent à fonctionner comme lorsque leur entreprise comptait cinq ou dix personnes : ils arbitrent, corrigent, répondent aux questions, règlent les problèmes et restent le point de passage d’une grande partie des décisions.

Jusqu’au jour où ce fonctionnement ne tient plus.

Dans un épisode d’Instinct d’entrepreneur, Christophe Ordano, cofondateur de Keenly, revient sur son propre parcours de manager et sur les erreurs qui ont progressivement transformé sa vision du management.

Une conviction traverse notre échange : pour faire grandir une entreprise, il faut aussi apprendre à ne plus tout faire soi-même.

De bon technicien à mauvais manager

Christophe Ordano ne s’est pas réveillé un matin avec l’ambition de devenir spécialiste du management.

Son histoire commence bien avant.

Entré dans une entreprise comme stagiaire, il y évolue progressivement jusqu’à en devenir co-gérant. Une ascension qui pourrait ressembler à une réussite parfaitement linéaire.

Sauf qu’entre les deux, il y a une étape dont il parle aujourd’hui assez franchement :

« Je passe manager. Et je suis vraiment nul à chier ! »

Comme beaucoup de nouveaux managers, Christophe commence par reproduire ce qu’il connaît.

Il explique. Il donne les solutions. Il contrôle. Il vérifie.

Une manière de faire qui peut sembler efficace à court terme : quand on maîtrise techniquement son métier, résoudre soi-même un problème est souvent beaucoup plus rapide que d’accompagner quelqu’un pour qu’il apprenne à le résoudre.

Mais à mesure que l’entreprise grandit, cette logique finit par montrer ses limites.

Le piège du dirigeant qui devient indispensable

Un collaborateur rencontre un problème. Le dirigeant lui donne la solution.

Le lendemain, une nouvelle difficulté apparaît. Il intervient encore.

Et progressivement, sans forcément s’en rendre compte, il construit une organisation dans laquelle tout remonte vers lui.

Le problème n’est alors plus seulement son emploi du temps.

En apportant systématiquement les réponses, il prive aussi ses équipes d’une partie de leur capacité à apprendre, décider et progresser par elles-mêmes.

Christophe résume ce mécanisme dans l’épisode :

« Sans t’en rendre compte, tu reproduis des schémas. Et c’est à ce moment-là où tu dis : faut que je trouve une solution. »

C’est notamment sa découverte du Lean, de Toyota et du Gemba qui va progressivement transformer son approche.

Le rôle du manager n’est plus, selon lui, d’avoir réponse à tout.

Il consiste davantage à créer les conditions permettant aux équipes de trouver les réponses, d’apprendre et de progresser.

« Je n’ai plus le temps d’aller sur le terrain »

C’est probablement l’une des phrases les plus banales que puisse prononcer un dirigeant en croissance.

Et pourtant, pour Christophe Ordano, elle constitue un véritable red flag.

Plus une entreprise grandit, plus son dirigeant doit évidemment prendre de la hauteur. Il doit recruter, structurer, décider, anticiper, financer, développer.

Mais prendre de la hauteur ne signifie pas perdre le contact avec la réalité de son entreprise.

Car à force de réunions, de tableaux de bord et de reportings, un risque apparaît : prendre des décisions sur une réalité que l’on ne voit plus directement.

Le terrain permet justement de confronter les indicateurs à ce qui se passe réellement : observer comment les équipes travaillent, où elles rencontrent des difficultés, ce que vivent les clients et où apparaissent les frictions.

Il ne s’agit donc pas pour le dirigeant de revenir faire le travail de ses collaborateurs.

Il s’agit de continuer à comprendre le système qu’il dirige.

Pourquoi les meilleurs éléments finissent parfois par partir

Autre paradoxe abordé pendant l’interview : les collaborateurs les plus performants peuvent aussi devenir les premières victimes d’une organisation qui fonctionne mal.

Parce qu’ils sont fiables, rapides et compétents, on leur confie davantage de sujets.

Puis encore davantage.

Lorsqu’un problème apparaît, ce sont eux que l’on sollicite. Lorsqu’un projet important arrive, ce sont encore eux.

À court terme, l'entreprise gagne en efficacité.

À long terme, elle risque d’épuiser précisément les personnes sur lesquelles elle repose le plus.

Et surtout, elle évite de traiter le véritable problème : comment faire progresser le niveau collectif plutôt que de faire reposer la performance sur quelques individus ?

Pour Christophe, croissance de l’entreprise et développement des personnes sont donc intimement liés.

Structurer sans construire une usine à process

Grandir impose pourtant de structurer.

À dix personnes, beaucoup de choses peuvent encore fonctionner grâce à l’oral, aux habitudes et à la proximité.

À cinquante, cent ou plusieurs centaines de collaborateurs, ce n’est plus possible.

Mais l’excès inverse existe également : répondre à chaque problème par une nouvelle procédure, un nouveau reporting ou une nouvelle validation.

L’organisation devient alors plus structurée… mais pas nécessairement plus efficace.

C’est tout l’enjeu du changement d’échelle : créer suffisamment de cadre pour permettre à l’entreprise de grandir, sans enfermer les équipes dans une organisation qui les empêche d’agir.

Faire grandir les équipes pour faire grandir l’entreprise

Derrière les méthodes et le vocabulaire du management, c’est finalement une idée beaucoup plus simple qui traverse le parcours de Christophe Ordano.

Une entreprise ne peut pas durablement apprendre, s’adapter et grandir si seules quelques personnes sont capables de résoudre les problèmes.

Le dirigeant doit donc progressivement accepter de changer de rôle.

Moins faire à la place.

Moins apporter systématiquement la solution.

Davantage observer.

Questionner.

Créer les conditions pour que les autres apprennent.

Et parfois accepter que la réponse ne vienne plus de lui.

Comme le résume Christophe dans l’épisode :

« Le rôle du manager, c’est de créer les conditions de succès à chaque étape. »

Une transformation qui ne profite pas seulement aux équipes.

Selon lui, lorsque les collaborateurs progressent, gagnent en autonomie et comprennent davantage ce qu’ils font, le dirigeant lui-même finit aussi par retrouver quelque chose de précieux :

« Les gens se développent, sont plus engagés, ils ont plus d’alignement… et moi je dors mieux la nuit ! »